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La marca y el producto es el inicio básico del ciclo comercial

Posted in canary islands, cluster, long tail by edu william on the April 14th, 2011

(post publicado previamente en el BlogTRW, conjuntamente con Alf Castellano)

Esta misma afirmación la hacía hace unas semanas Jose Luis Zoreda en una muy interesante ponencia dada en el Foro de Turismo de Adeje (Tenerife). Y no es un simple titular, sino un enfoque que, si de verdad somos conscientes del mismo, debe cambiar toda la política turística, pública y privada, de nuestro país. Porque ni lo público ni lo privado piensan habitualmente y de forma ambiciosa en producto (más allá de titulares), sino en (cómo ahorrar en) promoción y (cómo ahorrar en) distribución. Seguimos manteniendo una política de “marca blanca” optimizadora de costes, donde el producto lo dejamos en manos de un tercero que además obtiene promoción “subvencionada” por lo público. No, no tenemos capacidades de creación y gestión de marca (que no quiere decir hacer logos…en eso somos expertos) ni de producto. Y eso hace que no seamos dueños de nuestro ciclo comercial: estamos a merced de un tercero, por lo que será este el que marque, en función de sus intereses coyunturales, nuestro nivel de competitividad.

España no puede tener una estrategia de “marca blanca”. No porque no sea una buena estrategia –lo fue y ahora lo es para otros destinos- sino porque ya no es competitiva en el medio/largo plazo. Los números y las tendencias lo demuestran. La misma presentación de Zoreda comentada anteriormente ofrece un análisis de la situación que recomendamos, y que está muy lejos del optimismo, que podría bordear la irresponsabilidad, que nos está causando la crisis de Oriente Medio. Apostar la suerte por el mal ajeno, es algo que nos puede venir en contra de una forma muy agresiva y que, con los cimientos competitivos actuales, nos puede hacer mucho daño. Especialmente a las zonas turísticas más maduras y obsoletas.

Una estrategia enfocada en la marca y producto hace que la promoción y distribución esté a merced del mismo, y no al revés: la distribución no puede marcarnos el producto que debemos ofrecer.

Para ello es necesario trabajar en la conexión propuesta de valor/segmento de cliente y dotar a la misma de una serie de atributos y elementos diferenciales -tangibles e intangibles- que puedan convertir a los destinos (interpretados como algo más allá de las limitaciones puramente administrativas del territorio) en auténticas RAZONES DE VIAJE que hagan que un segmento concreto de turistas estén dispuestos a pagar un precio determinado y seleccionarlo dentro de una variedad abundante y transparente de propuestas. Esto implica que la antes llamada oferta complementaria, se convierte en el eje sobre el que pivota la verdadera oferta diferencial de un destino. Y esto implica que no se puede concebir el producto turístico con elementos de forma aislada, sino como un ecosistema vivo de ofertas que dependen unas de otras.

Nada nuevo que no se haya repetido en distintos foros hasta la saciedad (aunque lamentablemente sin gran capacidad de interiorización por el sector), pero el reto está en cómo:

  • Convertir un destino de alto volumen de sol y playa estandarizado, en un destino diferencial de razones de viaje, sin caer en la “tentación fácil” de propuestas de segmentos de pocos volúmenes. El problema de competitividad no es “lo masivo”, sino lo estandarizado. ¿Se puede desarrollar un modelo de alto volumen personalizado?
  • Convertir a los servicios turísticos (la llamada oferta complementaria) en atractores de las Razones de Viaje. El problema radica en la desconexión, tanto vertical -hacia el canal y la demanda- como horizontal -hacia el sector-  y en la fragmentación de dicha oferta, que hace que carezca de los recursos y capacidades necesarios para competir en igualdad de condiciones, sin tener que decantarse por modelos de escala estandarizados. ¿Se puede desarrollar escala en recursos y capacidades y mantener la diferenciación?

Entendemos que a ambas preguntas y retos, la respuesta es SI. Y que ambas tienen a Internet y la cultura digital que emana de la madurez de su penetración en los hábitos cotidianos, una palanca transformardora de los modelos de negocio que pueden hacer esto una realidad.

A medida que Internet se afianza como plataforma de conexión, cada vez más relaciones se desarrollan bajo sus dinámicas, hasta el punto que podemos empezar a plantear las relaciones de la cadena de valor y del producto bajo dinámicas digitales. Lo estamos viendo en dos de los sectores que más rápido están transformando sus modelos de negocio por la revolución digital: la industria del software y la industria musical.

Entender la tecnología no como una inversión en producto, sino como una plataforma de uso y de relación, permite el pleno acceso a cualquier empresa -por pequeña que ésta sea- y que desarrolle dinámicas fluidas, flexibles y adaptativas gracias a la creación y dinamización de redes que permiten la generación de escala -de recursos y capacidades- manteniendo la diferencia individual. Dinámicas donde tanto los proveedores como consumidores pueden ser creadores de productos y brokers digitales (lo que hemos llamado proKsumer y proKer) y que tejen un mallado de creación y distribución p2p que pueda –en el medio plazo- permitir que la “larga cola” sea una realidad en el turismo. Es lo que ya hace tiempo venimos llamando como el nuevo ecosistema del turismo líquido.

Y sí, es teoría, pero le queda menos para que sea una realidad. Llevamos más de cuatro años comunicándolo, y pasarán otros tantos hasta que sea una penetración masiva sectorial, pero ya vemos apuestas decididas en esta línea por algunos de los principales actores.

El primero que ha apostado fuerte está siendo la Comunitat Valenciana, a través del Invattur y su proyecto Travel Open Apps. Un proyecto en el que hemos tenido la suerte de participar en su conceptualización y dinamización sectorial, y que empieza a dar sus primeros pasos.

Otro proyecto, en el que hemos sido promotores, es el del Cluster del Turismo de Canarias (Medalla a la excelencia Turística de Canarias 2009), que está apostando por convertirse en una plataforma relacional de toda la cadena de valor para impulsar de forma permanente las innovaciones de producto y que conviertan a las Islas Canarias en un excelente territorio para el testeo de modelos de negocio y la emprendeduría.

El otro proyecto, en el que también estamos participando, es el de la conceptualización del modelo de negocio y Business Case, para la Plataforma Logística de Distribución Turística de Baleares, que lidera el CIDTUR. El trabajo inicial que se ha llevado a cabo, no hace más que enfatizar la misma línea que exponemos aquí. Sin duda, es la tendencia sectorial…porque es la tendencia social de la revolución digital. Es la Revolución Turística que estamos inmerso.

A continuación os dejamos la ponencia que Edu dio el lunes 28 de abril en el marco del I Congreso de Turismo y Diversidad Económica en Las Palmas de Gran Canaria y que complementa este artículo.

La fusión virtual como palanca para la transformación de los destinos

Posted in canary islands, innovation, network destinations, network society by edu william on the November 26th, 2010

(post publicado previamente en el BlogTRW, conjuntamente con Alf Castellano)

Uno de las grandes barreras para transformar los modelos empresariales y de destino, es que hay que hay que balancear entre las dinámicas de transformación con la necesidad de ingresos y liquidez inmediata. Si tuviéramos que crear un destino desde cero ahora mismo, creemos que más o menos podemos todos tener una idea de cómo diseñar el modelo de negocio del mismo y de su oferta pero, ¿cómo hacerlo cuando el destino y las empresas siguen vivas y requieren de oxígeno continuo en forma de ingresos?

Este es un caso que estamos viendo en cualquiera de los destinos tradicionales de las costas españolas: una transformación donde todos los actores estén dispuestos a parar durante un tiempo, invertir y transformar para salir reforzados competitivamente, se nos antoja muy complejo como para que sea una apuesta a “todo o nada”. Es un óptimo, pero buscarlo puede ser la causa de “muerte por el camino” de la mayoría de los destinos.

Buscando ejemplos transversales, propios de la hibridación conceptual como propone Amalio Rey, nos encontramos con el instrumento que se ha usado en la reordenación de las cajas de ahorro, que vemos que puede tener una aplicación análoga muy potente a la hora de la reordenación de los destinos. Se trata del Sistema Institucional de Protección (SIP, conocido también como fusión fría o virtual) y el Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB).

Siendo extremadamente simple en el concepto (y posiblemente inexacto del todo por ello), la Fusión Virtual o Fría intenta paliar la incapacidad de Las Cajas para desarrollar una fusión tradicional (especialmente por cuestiones políticas y de arraigo local) a través de “una unión en la que sus entidades integrantes mantienen su marca, su forma jurídica, su capacidad de decisión individual, así como su independencia económica. Sin embargo, se aprovechan de servicios comunes que, por un lado abaratan costes -servicios informáticos, mismas plataformas para la operativa financiera y productos similares- así como del intercambio de ‘favores’ en sus redes de oficinas y cajeros” (definición recogida de LasProvincias.es).

Esta unión permite a Las Cajas disponer de las capacidades y recursos suficientes para competir en un mercado globalizado pero, en este caso manteniendo la diversidad. Un requisito que el propio Banco de España entendió fundamental para mantener la estructura financiera: no es posible competir con entidades tan pequeñas y atomizadas, sin un modelo mínimo que asegure la rentabilidad y solvencia de las empresas. Y, para acelerar estas uniones y reestructuraciones del sector, lanzó en FROB, que permitía a los SIP acceder a una fuente de financiación pública.

Lo dicho, aunque el resumen pueda ser inexacto al 100%, creemos que maneja conceptos perfectamente extrapolables al sector más importante de la economía española: fragmentación empresarial con incapacidad para lograr una consolidación de recursos, crisis estructurales del modelo y sector vital nacional, motor de resto de sectores (al menos en los destinos de costa).

Vamos a proponer un modelo análogo con el que estamos empezando a trabajar, que permita a los destinos apostar por una reestructuración ordenada de su oferta según el modelo de negocio a desarrollar para su estrategia competitiva. Para ello, se deberá de trabajar con dos instrumentos: la Fusión Virtual de Empresas Turísticas (FUVET) y los Fondos de Reestructuración Competitiva del Turismo (FRECOT).

  • La FUVET debe desarrollarse a través de plataformas comunes que aporten capacidades tecnológicas y del ciclo comercial. Algo muy parecido al modelo americano de franquicias multimarcas, orientadas a la diversidad de propuestas de valor pero lideradas por múltiples actores diferentes (es una línea en la que estamos trabajando y en la que todas las opiniones nos permitirán mejorar el diseño de la misma)
  • Los FRECOT deben ser un instrumento de financiación a la creación de productos diferenciales y competitivos adaptados a distintas FUVET.

La combinación de ambos, ligada a un buen modelo de negocio y estrategia de destinos, pueden convertirse en la mejor política de transformación de los destinos donde se da respuesta conjunta y alineada al desarrollo de productos, a las capacidades de gestión y comercialización excelente y a la financiación.

Eso sí, a nuestro modo de ver, ambos instrumentos deberían de ser preferentemente privados, en la medida que bien diseñados y ejecutados, deben ser rentable para todos los actores. El valor de lo público debe ser la cohesión, la dinamización y la apuesta por prototipos iniciales que causen efecto demostración.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/merlijnhoek/3709350988/

Del turismo de rentas al turismo P2P

Posted in intermediaries, long tail, network society by edu william on the November 9th, 2010

(post publicado previamente en el BlogTRW, conjuntamente con Alf Castellano)

El impacto de la Sociedad Red y la cultura digital en el turismo, no pasa simplemente por entender que Internet es un canal más, sino por la transformación de los modelos de negocio que está ocasionando, principalmente por el cambio en el flujo y dinámicas de acceso a la información. Lo digital llega sustituyendo, pero acaba transformando.

Estas dinámicas de acceso a la información, que he ilustrado anteriormente con el modelo “del embudo a la plataforma”, tenían una variable clave en el modelo previo: el poder y control sobre la información permite desarrollar una escasez artificial que otorga un poder monopolístico con el que crear modelos de negocio basados en la obtención de rentas. Este es el modelo, por ejemplo, de la touroperación.

No obstante, en la Sociedad Red, como bien dice Juan Urrutia, la tendencia es la disipasión de rentas “perpetuas”, hacia un modelo basado en la innovación permanente, que se incentive únicamente sobre rentas efímeras. Las rentas “perpetuas” no tienen valor en un modelo de abundancia.

Las rentas son aquellos ingresos que obtiene un ofertante por encima del coste de oferta. En el modelo de turismo de masas, el ofertante no es el proveedor del servicio, sin el productor turístico (es decir, el canal, el touroperador). Cuando el ofertante tiene el control de la escasez (la información) es quien establece el precio de transferencia, y es ahí donde se origina la principal tensión productiva sostenible del proveedor. Cuando el precio de transferencia no es igual al coste de oportunidad, se origina una situación de debilidad continuada que hace el modelo insostenible para el proveedor, con una presión continua de posicionamiento en precios y erosión del margen. En el modelo de turismo de masas, el instrumento de control que hace que el tourperador genere rentas “perpetuas” de su poder monopolístico de la información, es el contrato de cupos. Un contrato que le da un “derecho a camas”, sin que el proveedor pueda adaptar el precio de transferencia a la realidad competitiva de cada situación e, incluso, sin poder disponer de las mismas sin que sean vendidas (el release es una ineficacia real). Por lo tanto, los contratos de cupo hacen que el precio de transferencia del proveedor al canal, nunca sea igual al coste de oportunidad. Y ese es, hoy por hoy, una de las grandes debilidades y barreras a la transformación: manteniendo el contrato de cupos, no es posible desarrollar modelos de negocio basados en las nuevas dinámicas competitivas de la Sociedad Red y la cultura digital.

En un escenario donde el touroerador ya no controla ni tiene el poder de la información, mantener el contrato de cupos es una renta artificial sin aporte de valor que no tiene sentido y simplemente debilita y alarga la agonía del proveedor en el modelo tradicional, sin capacidad de rediseño propio de su modelo competitivo.

Por lo tanto, una de las principales palancas de transformación de los proveedores, es lograr eliminar los costes del contrato de cupos –que actúan como barreras a la transformación- y poder establecer un precio igual al coste de oportunidad. Y ahí, Internet es el vertebrador y conector clave, a través de herramientas que permitan manejar precios  y disponibilidades de forma compartida en todos los canales de distribución (channel manager) que salta las barreras de entrada: permite la entrada de más actores de distribución sin aumentar el coste de transferencia y oportunidad, y haciendo que la competencia sea quien disipe las rentas. De esta forma plenamente conectada, la utopía de un modelo de distribución P2P del turismo líquido -donde incluso los mismos proveedores puedan distribuir (modelos cruzados) a terceros-, la “larga cola” y la apuesta por el diseño de productos basados en segmentos y tribus diferenciales, será una realidad. La realidad que necesitamos para volver a la senda de la competitividad.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/armincifuentes/3314546481/

El uso de los “naming rights” en los destinos turísticos: una propuesta de financiación y de diferenciación.

Posted in innovation, marketing, network destinations by edu william on the November 3rd, 2010

(post publicado previamente en el BlogTRW, conjuntamente con Alf Castellano)

Cuando trabajamos con la transformación de los destinos tradicionales, nos encontramos con dos problemas que siempre son comunes: a nivel de producto, la estandarización de la oferta y la propuesta de valor, y a nivel de gestión pública, la financiación.

Creemos que aquí tenemos otro reto al que dar respuesta. Y, una vez más, haciendo uso de la hibridación conceptual, llegamos a fórmulas que se están utilizando en otros campos y que traemos al turismo como propuestas de solución alternativas. En este caso, vemos como el uso de los “naming rights” pueden convertirse en una fórmula muy potente para solucionar parte de las debilidades financieras de los destinos y dotarles a la misma vez de una diferenciación que, en algunos casos, puede incluso convertirse en un atractor.

Los “naming rights” son una fórmula de patrocinio donde un anunciante-patrocinador cede su nombre a una instalación que toma el nombre de la marca. Es una fórmula habitual nacida en USA principalmente orientada a espacios deportivos y/o culturales, que empieza a extenderse en Europa y en España (Estadio Reyno de Navarra y ONO Estadi, por ejemplo). Antonio Roca, de Cuatrecasas Abogados, escribe un artículo sobre la materia que nos permite entender mejor la tendencia y potencialidad del instrumento.

Que se desarrolle en eventos deportivos y/o culturales, realmente lo que implica es que el patrocinador busca, lógicamente, una masa de personas a ser posible con un perfil determinado. Y eso ocurre en los eventos deportivos… pero también en los destinos turísticos.

Una buen estrategia de destino, que permita muy bien la segmentación de sus productos a través de la diferenciación de la oferta, puede lograr un alto tráfico de personas con perfiles y gustos similares que sería muy atractivo al patrocinio. Plazas, accesos a playas, calles,…una estrategia de segmentación puede dotar a los bienes públicos de un valor que hasta ahora no hemos sabido aprovechar, además de beneficios colaterales de relación con las marcas, si somos capaces de definir muy bien el partner. Algo en lo que algunas ciudades americanas ya han pensado para sus calles o para sus elementos urbanos.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/alienspacer/345485784/

Tres capas para desarrollar ecosistemas de negocio

Posted in network society, open model, tourism revolution by edu william on the October 29th, 2010

(post publicado previamente en el BlogTRW, conjuntamente con Alf Castellano)

Hace unos meses Julen Iturbe publicó un post sobre mercados y ecosistemas donde, a raíz de su investigación sobre Economía Abierta en la EOI, ponía al Tourism Revolution Ecosystem como referencia de aquellos que estamos aplicando el concepto de ecosistema para comunicar y articular la estructura de negocio en la Sociedad Red.

Cuando se habla de estructuras adaptadas a la Sociedad Red, abiertas y líquidas, se piensa que la solución es implantar las dinámicas de redes en la propia empresa. De hecho, es lo que en un principio nosotros pensábamos.  Si Internet permite el desarrollo de nuevas dinámicas de redes, ¿por qué éstas no pueden plantearse como estructura de empresa?

Ahora, la experiencia después de un año implantándola, nos dice que algo estábamos haciendo mal. Hoy por hoy, no es posible implantar en una empresa las dinámicas de redes y vincularlas al mercado de forma directa, esperando que sea una estructura que se asiente de forma competitiva en el mismo.

Y nuestro error ha sido pretender crear una intersección directa entre empresa y dinámicas de redes. El modelo de ecosistema de negocio, debe tener tres capas: redes, orquestadores e interfaces. Nos gustaría compartir cómo las estamos gestionando ahora mismo:

  • Redes. Entendemos sin duda que un modelo sostenible y competitivo debe estructurarse sobre redes. No por modas ni por gustos (de hecho, lo fácil es gestionar de forma tradicional), sino porque es la estructura que permite llegar a la máxima diversidad y especialización de forma sostenida y sostenible. Por lo tanto, nuestra insistencia en desarrollar un modelo de redes, no es un gusto teórico, sino la fuente de competitividad que pensamos debe tener la empresa que quiera posicionarse como innovadora. El saber dinamizar y moverse en esas redes son la aportación de recursos claves y diferenciales. Actualmente, Tourism Revolution Ecosystem pivota sobre 5 redes, con distintos niveles de aceleración y madurez: talento, tecnología, mercado, conocimiento y capital.
  • Orquestador. Si hablamos de redes abiertas y distribuidas como fuente de competitividad, pretender que éstas aporten por pura emergencia valor de forma continua en el mercado a una estructura de negocio (que no a personas individuales), no es realista a menos que lo orquestemos con dinámicas y procesos concretos. La forma de orquestar, debe ser uno de los diferenciales entre y dentro de ecosistemas de negocio. Es decir, la forma en la que pretendemos minimizar los costes que incurren las dinámicas de redes para generar más valor que en dinámicas de estructuras tradicionales. Pero no nos engañemos, aunque hablemos de redes, dependiendo del modo de orquestación de los procesos, podemos replicar –incluso potenciar- los modelos tradicionales de estructuras jerárquicas. El reto estará en saber orquestar con procesos dinámicos y centrados en las personas. Posiblemente, éste sea uno de los temas más complejos y con mayor desarrollo futuro. Nosotros, fruto de nuestras propias necesidades, hemos detectado varias líneas de investigación al respecto, especialmente en relación a las redes de talento, que creemos que pueden tener una aplicación transversal muy interesante.
  • Interfaces. Ya lo introducía Juan Freire cuando definía a las empresas como interfaces. En nuestro ecosistema de negocio, las empresas que conforman la estructura se comportan como interfaces que, por un lado se nutren de los recursos de las redes  ya orquestados y, por otra, transmiten y comunican en el mercado –a través de marcas- las propuestas de valor diferenciales.

Imagen: http://www.flickr.com/photos/yolandacueto/2326998422/

Creación intelectual o propiedad intelectual: ¿qué es lo que innova?

Posted in innovation by edu william on the May 12th, 2010

Interesante el video que se publica en Agoranews del debate con Juan Urrutia y David de Ugarte reflexionando sobre la Propiedad Intelectual y su visión económica como modelo para incentivar la innovación. Juan Freire lo comenta en este post.

Propiedad Intelectual from agoranews on Vimeo.

Un paso más

Posted in canary islands, network society, personal, tourism revolution by edu william on the March 10th, 2010

El próximo viernes 12 de marzo, a las 12.00 GMT, defenderé mi tesis doctoralEcosistema del Turismo Red: Modelo de la Abundancia e Innovación en las Islas Canarias“. Será en el salón de actos del Parque Científico Tecnológico de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, pero gracias a la Fundación Universitaria de Las Palmas será trasmitido vía streaming por Internet (en este enlace, que estará activado unas horas antes: http://eduwilliam.ulpgc.es/).

El tribunal estará compuesto por reconocidos expertos en Economía Digital como Juan Freire, en Sistemas de Información como Jacques Bulchand, en nuevos modelos de aprendizaje y gestión del conocimiento como Enrique Rubio y Josep M Duart y en competitividad turística como Eduardo Parra.

El objetivo de la tesis ha sido explorar una nueva forma de hacer las cosas en el turismo que nos permita ser más competitivos en la Sociedad Red. Pero no sólo desde la teoría, sino especialmente desde la innovación y emprendeduría. La investigación se funde de lleno con las mismas, y genera los elementos conceptuales sobre los que se apoya y fundamenta el Tourism Revolution Ecosystem.

Por lo tanto, la defensa del viernes es sólo un paso más. La próxima semana (el fin de semana, les aseguro que no estaré en condiciones :) ) seguiremos contruyendo el modelo, tanto de forma reflexiva teórica como, especialmente en la práctica a través de la transformación x acción, la innovación y la emprendeduría.

Desde el altavoz del Tourism Revolution, encabezado por MindProject, seguiremos generando las dinámicas para la construcción del nuevo ecosistema que nos ayude a un modelo de turismo más competitivo.

Esther, Paco (mis directores): gracias infinitas por el cariño con el que me han ayudado y dirijido en este trabajo. :)

Actualización: los enlaces del video de la defensa y del pdf de la tesis

Año de crisis, año de siembra

Posted in personal, tourism revolution by edu william on the December 31st, 2009

Las crisis son duras, pero necesarias. Las dinámicas establecidas se rompen y eso impacta en muchas personas. Dinámicas que se van cristalizando y terminan no dando respuesta a los objetivos y valores para las que se diseñaron. Por eso, aunque duras, las crisis son necesarias. Se acaba con las inercias que se han ido sedimentando y refrescan y oxigenan. Las crisis son épocas de cambios, de transformaciones, de revoluciones. Y la Sociedad y el Mercado, independientemente de la crisis, ya lo estaba pidiendo: nuevos valores, nuevas dinámicas.

Para mi, el 2009 que se va, ha sido un gran año. Un año de siembra. A nivel personal y a nivel profesional.

Quiero compartir con ustedes las 4 imágenes que simbolizan mi personal año 2009.

Podría quedarme sólo con esto y ya sería el mejor año de mi vida: el nacimiento de María.

El año cero de la conexión de personas para la Revolución Turística y un nuevo Ecosistema Abierto para la transformación

El inicio y reconocimiento de una iniciativa para la transformación de un nuevo modelo de Turismo en Canarias: el Cluster del Turismo

La culminación del estudio que está sentado las bases de la Revolución: el depósito de mi tesis doctoral.

Cuatro hechos en los que el apoyo de muchas personas han sido el soporte clave para su desarrollo. ¡Gracias a tod@s! Pero especialmente, quiero agradecérselo a Paco, Esther, Alf, Jordi y Gerardo. Y por supuesto, a Marisa.

Espero que este 2010 sea un excelente año para tod@s… y retomar más asiduamente el blog :)

¡Feliz año!

Cluster del Turismo de Canarias: un cambio de mentalidad

Posted in canary islands, cluster, network destinations, networks, open model by edu william on the November 14th, 2009

Video que la Consejería de Turismo del Gobierno de Canarias realizó sobre el Cluster del Turismo en su presentación en la recogida de la Medalla a la Excelencia Turística de Canarias 2009.

¿No te acuerdas de mi?

Posted in personal by edu william on the October 12th, 2009

Así se siente una persona con Alzheimer. Ayúdanos a vencerlo.
Regala memoria

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